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著述仅代表作家本东说念主不雅点

华为从 2004 年启动实施五年策略盘算推算，以后每年齐从头往后五 年再滚动盘算推算一遍，并与昔日的生意筹办结合，以此保证对历久的关心以及关于短期的聚焦。

华为的五年滚动策略盘算推算包括了两个方法论，一个是"业务指导力模子 "（Business Leadership Model，BLM），一个是"业务践诺力模子 "（Business Execution Model，BEM）。

其中，BLM 包括了策略意图、市集知悉、革命焦点和业务想象四 个模块，用于业务策略的征战，对业务差距进行识别，对市集进行多维度多视角地知悉。

而 BEM 也叫策略解码，是华为将六西格玛质地方法融入策略践诺领域，革命形成华为的业务策略践诺方法。

BEM 通过对策略逐层逻辑解码，用数据话语，导出可忖度和经管策略的 KPI 以及可践诺的要点责任和转换名堂。

BEM 方法的握续扩充，保证了策略被有用剖析到组织与个东说念主，促进了公司业务的中历久镇定增长。

BEM的前身

咱们先来望望 BEM 的前身——六西格玛质地方法。

六西格玛是一种改善企业质地历程经管的时期，以"零劣势 "的 完好生意追求，带动质地成本的大幅度裁减，最终终了财务生效的擢升与企业竞争力的烦闷。

一般来讲，包含以下三层含义：

（1）质地模范和追求的宗旨：用以界说场所和界

（2）科学的器用和经管方法：诓骗 DMAIC（改善）或 DFSS（想象）的过程进行历程的想象和改善。

（3）筹办经管策略：通过提高组织中枢过程的运行质地，进而 擢升企业得益智力的经管样貌，亦然在新经济环境下企业取得竞争力和握续发展智力的筹办策略。

而华为将六西格玛质地方法融入策略践诺领域，通过对策略逐层 逻辑解码，将策略愿景剖析成可量化、可践诺的策略，策略盘算推算解码之后落地到组织 KPI，以致到主宰的个东说念主 PBC。

策略解码的应用

策略解码有什么用？

制定策略后，需要经过剖析、进行解码，让每个职工领路，况兼 去践诺。是以策略解码是让践诺层去领路策略并找到我方在策略中的位置的一个过程。

整个东说念主齐想作念公司策略主航说念磋议的事情，他们齐但愿我方对公司有价值，是以解码即是让寰球产生企业策略跟每个东说念主齐关联的共鸣。

策略解码怎样作念？

华为策略解码的原则即是"价值创造决订价值分派 "。

价值创造的逻辑很流露——匡助创造更多收入的行动，一定是价值创造行动，剖析下去即是影响驱开赴分的策略和行动筹办。

要把策略里面整个的行动筹办，齐剖析成相应的价值创造行动， 或者咱们叫运营驱动的身分，齐有相应的 KPI。这个 KPI 的围聚就变成后头通盘组织 KPI 的中枢输入。

华为非凡强调宗旨行动筹办和组织 KPI 的挂钩，强调怎样把宗旨行动筹办临了剖析成组织的 KPI。

想象这个 KPI 的围聚，不错讲是华为通盘策略解码团队最中枢的 责任，这个部分在华为叫作念 KPI 的 Pool，即是针对华为通盘组织整个的窥伺目的集。

而把策略导出成 KPI，有三步：

1、明确策略场所止境运营界说

2、导出 CSF，制定策略舆图

3、导出策略 KPI

注：CSF，critical success factors，关键得胜身分，是指为 达成企业愿景和策略宗旨，需要组织要点经管，以确保竞争上风的区分化中枢要素。

在 CSF 不错明确导出 KPI 的情况下，径直导出策略 KPI

CSF不解确时，分析组成CSF的历程后用IPOOC方法导出CSF组成要素，把柄CSF组成要素导出策略备选目的。

怎样导出 CSF 组成要素呢？华为里面使用的是 IPOOC 方法，从

input、process、output、outcome 四个维度对 CSF 张开。

CSF 组成要素其实是颗粒更细的 CSF，数目不宜过多，一个 CSF最多不突出5个CSF。找出 CSF 组成要素后，再导出策略备选目的。

举例：

KPI 的窥伺目的每一年齐要刷新。有策略的调整，有客户需求的 变化，窥伺目的一定有变化。这个过程是相比清苦的，针对不同 的部门、不同的组织，这个 KPI 的池子是策略解码团队每一年的蹙迫责任。

虽然策略解码团队包括了东说念主力资源部门，策略盘算推算团队，还有各个业务部门相应的团队。

策略解码的模子胪陈

底下咱们细心解读 BEM 是如何应用的？

BEM 解码样貌选定了与 BLM 策略制定时势对应的结构化模子，合座架构如图 1 所示。

图 1 BEM 架构

关键得胜身分（Critical Success Factors，CSF）沿途是按照 平衡计分法的方法，从财务、客户、里面运营和学习与成长四个维度进行的索要。

而索要出来的 CSF，则又按年度剖析成年度要点责任 Y，况兼有 明 确 的 考 核 度 量 指 标 。 这 里 又 引 入 了 品 质 关 键 点 （Critical-To-Quality，CTQ）的宗旨，其实即是条件宗旨 SMART化。其解码过程包括以下六个要领。

第一步，明确策略场所止境运营界说。

第二步，导出 CSF，制定策略舆图。

第三步，导出策略 KPI。

第四步，CTQ-Y 导出（导出年度关键品性收尾点）。

第五步，CTQ-Y 剖析（剖析年度关键品性收尾点）。

第六步，要点责任导出。

第一步类似了 SP 和 BP 制定的过程，意在进一步领路和清楚策略场所和策略宗旨；

第二、第三步的 CSF、策略舆图和策略 KPI 则沿途把柄平衡计分 法导出 。这里相比有新意的是提议了 KPI 目的的筛选方法IPOOC。

IPOOC 方法从 Input（ 一般包含资源）、Process（从策略的视 角看，影响 CSF 达成的关键行动、过程和历程）、Output（基 于历程视角的径直输出，如居品、轨制、客户、宗旨市集等非财 务输出）和 Outcome（从表里部客户视角看收益）四个维度对 CSF 进行了细心剖析，并把柄策略的磋议性、可测量性、可控性、可激勉性四个评价法度，通过打分筛选出 KPI 目的，但打分法度相比主不雅。

第四、第五、第六步的主要目的是输出 SMART 化的年度要点工 作 。为此 ， 引入了亲正当 、归纳法 、任务树等方法 ， 以及TPM/BPM/CPM 等扶助器用。

 TPM（Total Productivity Management）通过全量分析，对综 合宗旨进行全面解构，确保剖析宗旨能复旧全量宗旨。高下剖析 目的的量摘录保握一致，频频针对的是财经类事项，如收入、成本等。

• BPM（Business Process Management）以客户为中心，解任业 务历程，对宗旨和设施进行剖析和导出，频频针对效率、周期类事项。

CPM（Critical Parameter Management）意在寻找系统里面的 关键影响参数，通过对关键参数的改善，来复旧系统特征的改善，频频针对研发居品类事项或原因、断绝性事项。

由此不错看出，BEM 的优点是结构化相比好，而其关键解码逻辑 如故基于平衡计分法，仅仅增多了一些新的扶助器用，用以合适 擢升解码断绝（即要点责任和窥伺目的）的质地。因此，本文要点先容基于平衡计分法的策略解码方法（BSC）。

基于平衡计分法的策略解码方法

在策略制定最前端的复盘部分，本文如故初步先容了选定平衡计 分法进行复盘的根因分析。而本色上，平衡计分法是进行策略解码、优化年度业务筹办（BP）和导出关键 KPI 目的的蹙迫方法。

其解码架构如图 2 所示。

图 2 基于平衡计分法的策略解码方法

（一）策略清楚

策略清楚是基于公司策略（SP）和年度业务筹办（BP）进行的。

许多企业往往唯有少数高层参与策略的制定，而其他高管格外是 践诺的中坚层，对合座策略莫得全局不雅或领路不一致，变成了践诺效果不好的情况。

究其原因，往往是因为公司策略其实仅仅企业家的策略意图，好少量的仅仅策略摘录，并不是完整的业务策略。

因此，需要对策略场所、策略宗旨、契机点识别、终了旅途和资 源需求进行全面清楚并达成一致。在此基础上，可基于 BSC 方法进一步优化 BP 中的关键设施，并导出关键 KPI 目的。

（二）基于平衡计分法的策略解码方法详解

BSC 策略解码方法，即是在策略宗旨的牵引下，从财务、客户、 里面历程以及学习与成长四个层濒临策略进行基于组织结构的从上至下的垂直剖析。

从公司到部门，再到岗亭，保证背负层层落实，落实部门对上司 宗旨的贯串和背负，为个东说念主绩效痛快的细目提供依据，从而保证纵向贯串的一致性；

同期，以公司"端到端 "历程为基础，建立起部门间的连带背负 和配合干系，对历程高卑鄙的水往往向进行剖析，保证横向的一致性。关于目的的选取，应平衡探究，并体现部门的背负特色。

目的选取应结合平衡计分卡的四个维度和公司现时发展阶段的

策略导向，终了部门背负的平衡探究。

BSC 四层细心解码架构如图 3 所示。

图 3 BSC 四层细心解码架构

第一层为财务层面。该层面描述了企业策略要终了的财务宗旨，其断绝目的是终了鼓动价值、提高投资报告率。

对应的驱动策略和目的包含两个场所：

其一是通过改善成本结构和提高财富利用率，终了擢升出产率的策略；

其二是通过终了客户价值和增多收入，终了企业的增长策略。

财务的事迹擢升是整个策略追赶的宗旨，企业应聘请一个最主要 的财务宗旨，一般可聘请的目的为投资报告率（ROI）、本钱诓骗报告率（ROCE）。

针对老练、成长和新业务等不同类型的业务，财务目的的想象和权重也要有所区别。

举例，老练业务更强调市时局位的擢升，市集份额的扩大，利润 率的提高；而成长业务则需要要点关心收入、利润、增长率，以 及左券质地等；而关于新业务，则需要在财务目的上合适放宽松， 要点强调增长率和市集宗旨的终了，不要过分强调财务的统统值目的。

增长策略更关心历久财务的得益智力，以从头的市集、居品和客 户哪里取得新的营收来源，以及擢升客户价值（提高现存客户的得益率、名堂续签）为宗旨。

效率策略则关心短期财务效果的终了，以裁减运作成本（"端到 端 "裁减成本、提妙手均产出），提高财富的利用效率（裁减库存、提高盘活率等）为宗旨。

第二层为客户层面。为终了财务宗旨，必须" 以客户为中心 "， 通过诞生公司品牌，建立客户干系，提供有竞争力的居品、就业 或处分决策来终了。企业提供的居品和就业要么为客户创造价 值，要么为客户裁减成本。而不同的客户对价钱、质地、功能、 营销时势、请托时间等齐有着不同的条件，因此，需要针对不同 客户的价值主张，要点满足客户关心的需求，如图 4 中标注为各别身分的部分。

图 4 不同客户类型的价值主张和关心要点

•  关于关心成本的客户（成本优先型）：需要在保证质地的基 础上，提议最有竞争力的价钱。关于当先企业，往往需要熟悉这 类客户的历久发展后劲，并通过居品组合和处分决策，配合生命 周期成本的宗旨，使客户解脱仅关心交游成本的误区，使客户成 为果真"智谋 "的客户。

• 关于偏疼革命和冒险的客户（居品当先型）：需要提供起原进、 具有私有功能、市集上尚未面世或唯有个别同类居品面世的产 品，以便客户大致占领市集先机或自满我方的私有性，如华为的 5G 折叠屏手机。

• 关于老练郑重的客户（客户亲密型）：需重要紧围绕客户需求， 通过建立历久的组织型客户干系，以及让客户参与想象或结合创 新等样貌，为客户提供个性化的居品和处分决策。因此，在这个 层面，不错结合 SP 和 BP 中的细分市集、细分客户分析，进一 步优化关键行动筹办，并细目针对不同客户的财务目的和非财务 目的。

而关于不径直面向外部客户的复旧部门，则要把柄历程的高卑鄙干系或组织建树原则，将里面客户看成我方的就业客户。

这就要梳理流露历程里面的高卑鄙干系，格外是历程和历程之间 的叮嘱干系，界说流露以上各关键之间的请托件，并将之看成关键设施制定和相互窥伺的蹙迫依据。

第三层为里面历程层面。里面运作东要由历程复旧，而历程是通 过追忆最好业求试验而形成的责任要领，是企业里面运营的灵魂。

里面运作描述企业如何伙同客户价值主张，如何复旧企业历久财 务智力和短期财务效果、如何构建专科运作体系，如何整合专科就业资源，如何快速助长、培养、发展企业的中枢竞争力。

里面运作是通盘组织策略实施的内驱中枢能源，并起承转合，使组织和东说念主才果真创造价值，是企业最具个性的关键层面。

不同的企业有不同的历程，企业在聘请这些历程的时候，一定要 探究自己发展到了什么阶段，需要建立和优化什么历程；要念念考 哪些历程是短期内能为鼓动和客户创造价值的，哪些历程是历久为鼓动和客户创造价值的。

这即是里面历程的策略聘请，亦然这个层面最中枢的念念想。

从领路客户需求到满足客户需求的价值创造过程中，对策略产生最蹙迫影响的关键历程如下。

• 营销经管历程：包括品牌经管、渠说念佛管、商机经管、左券管 理等， 目的是通过居品/ 就业的销售，终了财务宗旨。在华为， 主要由 MTL/LTC 历程复旧。

• 客户经管历程：包含了客户聘请、取得、保握、增长和遮挽等 关键，目的是建立并利用客户干系，终了居品/ 就业销售。在华 为，主要由 CRM/PRM（Prospect Relationship Management）系 统组成，与 MTL/LTC 历程配合完成。

• 革命经管历程：把柄市集和时期发展趋势征战新址品、就业、 生意时势、历程和干系， 目的是霸占市集先机或改善竞争地位。 其与征战经管历程的区别在于窥俟机制，况兼革命经管历程更强 调敏捷征战，以及快速市集考据和迭代。

• 征战经管历程：波及需求经管、集成征战经管、发布上市、工 程想象、支握及转换等多个关键，目的是" 以客户为中心 "，满 足客户的需求。在华为，最具代表性的即是 IPD 集成居品征战 历程。华为还针对不同居品的秉性，在征战经管历程中和会了 CMM（软件老练度模子）、UCD（以用户为中心的想象）等。

• 运营经管历程：保证了握续、高效地向客户提供就业，包括交 付经管（采购、出产制造、物流）、财务经管、成本经管、数据 经管、风险经管、问题经管等。在华为，其包含集成采购供应链 系统 ISC、集成财务系统 IFS、问题处分历程 ITR 等多个历程。

第四层为学习与成长层面。描述了企业应如何围绕里面运营构建竞争者无法复制的中枢竞争智力。

其与企业里面历程层面进行密切配合，使无形财富与关键有形资 产为企业和客户提供最大的价值，这亦然忖度策略准备度的最关键要素。其包含以下四个方面的内容。

• 东说念主力本钱：是践诺策略行动所条件的技巧、才干、时期秘诀等 智力，组织就业时势，使优质专科资源在通盘组织内快速传递（如 华为重装旅的使用调配），属于企业的策略智力。

• 信息本钱：是支握策略所条件的信息系统、常识诓骗和基础设 施智力。其内容除了 IT 基础收集、通用应用系统（如 ERP、MRP II、CRM 等多样数据库，以及 OA 等）外，更蹙迫的是承载着关 键业务的历程，以及对应的常识、数据、案例等策略信息，体现 了企业里面运营的信息休养进度、信息处分效率和策略所需的资 讯科技完备率。华为永远坚握" IT 盘算推算和栽植超前于业务变革 盘算推算 "的方针，把互联网看成擢升企业运作效率的中枢器用。华 为联结全球的里面收集（含数据中心）界限，在世界乃至全球的 企业内网中，齐是首屈一指的。复旧着华为全球 8000 多亿业务 的高效运转，涵盖市集、研发、采购、出产制造、请托和就业， 以及东说念主力资源经管和行政办公等各个关键。信息财富成为华为的 中枢财富之一，华为也成为企业数字化和信息化栽植的践行者和 引颈者。

• 组织本钱：是践诺策略所条件的动员和保管变革历程的组织能 力。包含了先进企业文化的诞生和对其的认可，对组织策略领路 的一致性，组织的高效管控和授权体系，组织的高效协同体系， 以及使组织成员保握高度主动性、产生付出意愿和敬业精神的激 励体系。属于保证策略有用践诺的里面策略环境。

• 策略本钱：是支握策略所条件的中枢无形和关键有形财富，包 括中枢常识产权、策略资金和特种装备。格外是关于制造业来讲， 专用装备或精密机械等属于策略本钱，以致是中枢竞争力的体 现，如造岛神器"天鲸号 "。策略资金不错用于策略居品或策略 市集的前期征战，还不错用于投资或团结，以快速获取关键资源。 而中枢常识产权则在全球化竞争中显得越来越蹙迫，华为即是靠 着过硬的中枢常识产权和淳朴的策略资金在全球得以发展壮大 的。

BSC 策略解码最中枢的念念想是要建立各策略层面解码的逻辑干系。

以大客户策略为例，图 5 对策略解码的过程进行了细心证明。

大客户策略属于企业增长策略的蹙迫组成部分。

企业领有的高价值大客户越多，企业的业务收入和增长就越具有 可握续性和镇定性。为达到该财务宗旨，必须关心大客户需求，并通过提供革命的居品和处分决策来落实。

为全面领路客户需乞降客户中历久发展策略，从而更好地就业好 大客户，必须建立大客户干系经管历程和 IT 系统，与大客户建立镇定的组织型客户干系。

为此，必须有及格的大客户司理，以及适于大客户拓展的"一线 铁三角 "营销组织和快速反馈一线需求的平台复旧组织体系。这四个层面一环扣一环，具有很强的逻辑干系。

图 5 大客户策略解码的过程

由此可见，任何策略齐由一套有严格因果假定、逻辑性强的发展 旅途组成，经管系统必须把各个层面容的（或宗旨）之间的干系（假定）阐明得一清二楚，这么才能被经管和考据。

平衡计分卡不但条件各层面之间的策略宗旨和策略举措有着良 好的内在逻辑干系，以便于优化 BP 中的关键任务，而且，在指 标（断绝目的和内驱目的）之间也要有高超的内在逻辑干系，以便于导出 KPI 目的。

（三）策略解码的关键输出

为作念好策略解码，从而使公司宗旨大致层层剖析并形成对应的关键设施，需要有必要的输入和合理的指导历程。

1. 策略解码的蹙迫输入

• 公司合座策略；

• 上司部门的策略和年度业务盘算推算；

• 上司部门的年度要点责任；

• 本部门的组织架构及职责；

• 公司及上司部门对本部门（领域）的条件；

• 客户（含里面客户）对部门的条件；

• 本部门的栽植短板；

• 其他。

策略解码的前提是企业如故制定了深切的合座策略，其包含策略宗旨、公司级的关键业务和经管设施，以及资源的盘算推算等。

下属部门需要把柄组织想象的部门历久中枢职责、公司的合座战 略、上司部门的业务盘算推算、历程高卑鄙的条件，按照解码历程，形成深切的解码断绝。

2. 指导历程

策略解码的主要要领如图 6 所示，业务部门和支握部门略略有

些各别，格外是在财务层面和客户层面，分为以下六个要领。

图 6 策略解码的主要要领

第一步，细目部门背负中心定位。把柄部门职责、部门对组织的孝顺及参预资源的收尾或影响进度来细目相对背负包摄。

不同的部门背负中心定位径直影响到组织对上司和历程宗旨的 贯串样貌与范围，进而影响窥伺要素的想象时势。流露的背负中心定位是组织进行策略解码的前提。

• 业务部门：是通过创造收入和收尾相应的成本，来对公司利润 作念出径直孝顺的部门，一般被称为利润中心，如区域销售、居品线等。

• 支握部门：是以最好成本提供最好就业或居品，来对主业务部 门提供支握和就业的部门，一般被称为成本中心或用度中心，如东说念主力资源部、财务部等。

各样背负中心的定位并无品级区分，仅仅背负和单干不同。明确 部门的主要职责类型，不错更准确地想象财务窥伺目的，从而更好地进行评估和激励。

基于部门业务经管时势的变化，其背负中心定位也有可能发生变化。

举例，华为早期的时期支握部是成本中心，其后转机成了利润中心。

每一背负中心里面的具体子部门背负中心的定位可能与上司部

门并不疏通，具体与其应负职责磋议。

举例，华为财务系统中既有用度中心，又成心润中心。

市集财经部是典型的利润中心，因此融资销售额成为该部门的重 要窥伺目的之一，融资销售处分决策想象也就成了该部门的要点责任。

第二步，细目部门的策略牵引宗旨。把柄本部门背负中心的定位， 要点复旧的公司年度宗旨、上司/ 历程宗旨和要点责任，细目本 部门业求实施的中枢宗旨。其要点应体现本部门的私有价值，以 支握公司策略、上司/ 历程宗旨的有用达成，并为下一步策略清楚图的制定指明场所。

第三步，策略解码。对财务、客户、里面历程、学习与成长四个层面进行具有高度逻辑性的策略解码

• 财务层面解码：是组织得胜的最终体现，不错考据策略实施和践诺是否对盈余转换有所孝顺。

财务宗旨应体现部门背负和背负中心定位，应复旧策略牵引宗旨 的达成，且财务策略必须成心于组织的可握续发展。目的不错是 效率提高、成本裁减、收入增多、界限增长、利润率条件、风险收尾等。

关于支握部门，更多的是窥伺用度的利用率（最好不浮浅地选定"统统用度省俭 "一类的目的）和东说念主均绩效等。

• 客户层面解码：界定组织的宗旨客户，识别宗旨客户的价值主 张/ 诉求，为下一步细目终了客户价值主张的中枢历程细目宗旨对象。

客户价值主张的终了需要对财务层面有复旧作用，应大致对宗旨创造各别化、可握续的价值。

对部门而言，客户不仅包含外部客户，还应包含里面客户。对内 部客户而言，对价值增长的描述应体现就业的断绝，过程性条件应放在里面层面。

对支握部门来说，若是以业务历程的高卑鄙界定，里面客户亦然 客户，如图 7 所示。研发不径直濒临外部客户，但销售即是研发的里面客户，而研发又是供应链的里面客户。

相同，公司业务部门即是东说念主力资源等就业部门的里面客户。通过 分析企业里面主要历程之间的干系，不错形成就业里面客户的窥伺目的和要点协同设施。

图 7 历程和历程之间的接口干系

许多企业难以根治的恶疾之一即是部门壁垒的问题，以致有东说念主惊叹"搞得定客户，搞不定里面 "。

因此，不错通过流露界说历程之间的请托件，在主要高卑鄙业务 单位之间形成里面客户闲逸度目的，从而细目相互之间的窥伺内 容，终了窥伺目的的互锁，以终了高效协同、共同为客户创造价值。

若是从历程的高卑鄙来界定，营销即是研发的里面客户，那么通 过想象合理的目的来终了两边窥伺的互锁，不错促进新址品的销售和两边的配合。

举例，可由市集体系窥伺研发体系的客户需求反馈速率、营销材 料完备度、新址品征战质地等，反过来也可由研发体系窥伺市集体系的新址品销售额与增长率、 宗旨市集准入等。

• 里面历程层面解码。终了企业策略的两个关键要素，一是为客户创造价值，二是终了财务宗旨并裁减成本。

里面历程层面是下一步识别策略东说念主力资源/ 信息/ 财富/ 组织 本钱的前提。这里的要点是细目为终了策略宗旨最需要建立和优化的中枢经管历程，而非浮浅的历程汇总。其决定了历程变革的要点责任任务，以及里面运营效率和历程老练度擢升等窥伺宗旨。

• 学习与成长层面解码。通过无形和有形财富驱动里面业务运作 绩效的提高，在向客户、鼓动和社区传递价值时阐明最大的杠杆作用。

企业应关心为复旧里面层面而细目的关键历程运作所需的特殊 东说念主才、智力和特征（东说念主力 组织 信息本钱 智力本钱 关键装备），不错用关键资源的到位率、东说念主均遵守等目的来忖度。

细目为有用复旧中枢历程运作，在团队、职工智力擢升方面所选定的关键策略；

细目为有用复旧中枢历程运作，在 IT 基础设施及信息系统栽植方面所选定的关键策略；

细目为保证策略有用实施，在常识产权、关键装备、策略资金等方面所选定的关键策略；

细目为保证策略有用实施，在文化、指导力、调解一致、团队责任等方面所选定的关键策略。

第四步，注释和清楚策略舆图。

注释财务、客户、里面历程、学习与成长这四个层面的逻辑性， 以及与策略牵引宗旨、业务盘算推算、组织的短板栽植、上司/ 历程条件是否具有一致性。

策略舆图的四个维度既要层层复旧，又要复旧策略牵引宗旨的实 现；策略舆图各项要素应包含业务盘算推算最中枢的内容，并体现对上司和历程宗旨的贯串。

第五步，细目部门忖度目的和要点责任。

将策略舆图的要素摇荡为可忖度的窥伺目的，并细目各项要素的 优先级。目的应体现部门职责，目的的颗粒度可把柄部门职责来 细目。将财务层面、客户层面、里面历程层面和学习与成长层面 这些要素进行优先级排序，识别其中最蹙迫的要素，并将其纳入要点责任。优先限定决定了各目的的窥伺权重。

为达成部门宗旨，需要阐述团队最关键、需要优先探究的要点责任，以优化 BP 中的关键设施和要点责任。